czwarta rano

Och! Uwielbiam TED i uwielbiam wspaniałych mówców (jak np. sprzedawca z zeszłotygodniowego spotkania, który okazał się właścicielem firmy, co tylko powiększało jego zalety, który opowiadał tak płynnie, obrazowo i przekonująco… ale o tym kiedy indziej).

Spiskowa teoria dziejów na wesoło, The Giacometti Code i tajemnicza sprawa czwartej rano — panie i panowie: Rives!

Lessons learned

— Jak bardzo po Projekcie X jesteśmy mądrzejsi przed Projektem Y? – zapytał na spotkaniu podsumowującym Projekt X właściciel biznesowy usługi.

Na ile jesteśmy mądrzejsi?! My? Gościu! W ciągu ostatniego miesiąca ani razu nie pojawiłeś się na żadnym spotkaniu, palcem nie kiwnąłeś, żeby nam pomóc. Ty nie jesteś ani odrobinę mądrzejszy…

O co chodzi?

Czy ktoś może mi wyjaśnić, dlaczego połowa moich znajomych z LinkedIn w ciągu ostatniego tygodnia przysłała mi zaproszenia do Plaxo? Czy to typowy efekt kuli śnieżnej (Gladwell powiedziałby, że osiągnęliśmy punkt przełomowy), czy są jakieś poważniejsze powody masowej migracji?

Małe jest piękne…

…małe jest zwinne, małe potrafi szybko reagować. To bardzo cenna zaleta w przypadku przedsiębiorstw, które w ciągu kilku dni mogą odpowiedzieć na zapotrzebowanie rynku, wyprzedzając wielką korporację, w której wiele procesów (włącznie z decyzyjnymi — “Czy my to w ogóle chcemy robić?”) może zajmować długie miesiące.

Problem w tym, że zwinność nie skaluje się łatwo. W pewnym momencie rozwoju obrasta się tłuszczem, który spowalnia ruchy. Organizacja robi się stabilna, przewidywalna, ale również ociężała.

Nie wiem, czy można rozrastać się dynamicznie, a jednocześnie pozostać lekkim i elastycznym? Być może jest to kwestia odpowiedniej organizacji, być może niektórym udaje podeprzeć się np. odpowiednim finansowaniem i wyrzucaniem tłuszczu na zewnątrz, jak zbędnego balastu?

Z zainteresowaniem będę śledził nadchodzące miesiące, w czasie których „małe i zwinne” będzie zderzało się w naszej firmie z „korporacyjnym, procesowym i proceduralnym”.

metodyka vs. real-life

Pracownik mojego zespołu wybiera się na szkolenie z PMI. W pierwszej kolejności zastanowiło mnie, dlaczego akurat PMI, a nie np. PRINCE2, ale to są akurat preferencje osobiste lub związane z polityką firmy (wdrożoną metodyką projektową).

Inne pytanie to to, na ile takie szkolenie (a później certyfikat) z konkretnej metodyki faktycznie przygotowuje do prowadzenia projektów – codziennego zmagania się konfliktami, opóźnieniami, budżetem, itd.? Mamy jednego PMP w firmie i szczerze mówiąc nie widzę tej wartości… Dla mnie prowadzenie projektu to przede wszystkim komunikacja i ciągłe negocjacje; metodykę najchętniej zostawiłbym w kompetencjach biura projektów (Project Office).

Ale… chce się człowiek szkolić – niech idzie.

Obiecanki-cacanki

Milionowe kontrakty, projekty na już-teraz-zaraz-rzućcie wszystko… Ileż to ich widzieliśmy? Ileż razy musieliśmy faktycznie rzucać wszystko, żeby po sześciu miesiącach po wdrożeniu okazało się, że zamiast milionów są ledwie setki? Nie przeszkadza to, by kolejny projekt prowadzić w podobny sposób (“na hurrraaa!”).

A ja bym tylko chciał, żeby ktoś od czasu do czasu pomyślał o kosztach i jakości.

Priorytety

“Priorytety mają to do siebie, że są same najważniejsze” — powiedział kiedyś ktoś, kogo przez długi czas uważałem za swojego zawodowego mentora i przewodnika. Bardzo podoba mi się to powiedzenie, tym bardziej, że co chwilę poznajemy jego prawdziwość.

Priorytety są istotnym elementem “biurowej dżungli”. Właściwie określone pozwalają oddzielić sprawy ważne od tylko pilnych, albo ważne dla pana Zenka od ważnych dla całego przedsiębiorstwa. Jestem całym sercem za przyznawaniem priorytetów , ale…

Diabeł tkwi w szczegółach. Przede wszystkim priorytety nie mogą być uznaniowe, nie powinny zależeć od widzimisię pracowników. Oczywistym jest, że w takim systemie każdy będzie promował swoje, za każdym razem zgłaszając projekt lub żądanie zmiany z najwyższym priorytetem. Dlatego potrzebny jest obiektywny system z jasnymi i precyzyjnymi kryteriami.  Najprostszym kryterium jest oczywiście zysk, wyrażony w twardej walucie. Nie zgadzam się ze sceptykami, wg których pewnych rzeczy nie da się zmierzyć. Jeśli nowa inicjatywa ma np. prowadzić wyłącznie do poprawy wizerunku, to zawsze możemy próbować ten wizerunek przeliczyć na liczbę nowych klientów, wzrost obrotów z istniejącymi klientami, zmniejszenie kosztów w innym obszarze, itd.

Następne niebezpieczeństwo to właściwe kryteria i odpowiednie wartości progowe. Sam system to dopiero hardware dobrego priorytetu. Software w tym przypadku to dobrze dobrany algorytm i jego parametry. Zbyt niskie wartości progowe (np. kategoria “Zysk”, w której 1000 zł oznacza najwyższy priorytet, a 100 zł najniższy przy typowym kontrakcie w wysokości 800 zł) to gwarancja “samych najwyższych priorytetów”.

Przy nieodpowiednich parametrach szybko może okazać się, że organizacja zajmuje się tylko ważnymi projektami. Na pierwszy rzut oka może to wyglądać na pozytywny przejaw; jednak po dokładniejszym zbadaniu sprawy może okazać się, że “priorytet pierwszy” to bardzo ogólna kategoria, zawierająca projekty pilne, ważne oraz takie, do których po kilku tygodniach nikt już się nie przyznaje.

Używajcie więc priorytetów, ale róbcie to z głową. A ja zabieram się za rewizję własnych progów i parametrów.

Zmiana warty

Stary dyrektor odszedł–może i miał swoje wady, może nie do końca się dogadywaliśmy, ale przynajmniej wiadomo było, jak z nim pracować. Przyszła nowa osoba i–jak zwykle w takich przypadkach–jest tych kilka tygodni, kiedy nie do końca wiadomo, jak daleko można się posunąć i jak ten człowiek zareaguje w określonych sytuacjach i jaki narzuci styl.

Jestem trochę zaskoczony, ale w pozytywnym sensie. Genialne rzeczy, które widzę u nowego dyrektora po pierwszych tygodniach:

1. Dokładnie w momencie, kiedy zastanawiałem się, czy tak jak inni wparuje jak tornado, dopóki nie dostanie stu siedemdziesięciu spraw do pilnowania, on podzielił się zakresem obowiązków i umocnił swoich zastępców. Wierzę, że dzięki temu sam będzie skuteczniejszy, a jego sukces to również nasz sukces.
2. Organizacja i porządek w codziennym chaosie: podoba mi się, jak organizuje spotkania wymuszając stosowanie agendy oraz punktualność; jak porządkuje granice odpowiedzialności poszczególnych zespołów.

Wygląda na to, że to będzie w końcu ten rodzaj wsparcia ze strony senior management, którego potrzebujemy :)

Spotkania

Drucker napisał kiedyś, że spotkania są objawem złej organizacji.

Znak ostrzegawczy numer jeden: dostajesz zaproszenie na spotkanie, ale bez agendy. Na pytanie o planowany przebieg spotkania nie dostajesz odpowiedzi lub dostajesz odpowiedź typu “omówienie kwestii …”. Oznacza to zazwyczaj, że ktoś ma problem typu “nie wiem, czego chcę, więc przyjdźcie i zróbcie coś”. Spotkania tego typu zazwyczaj rozłażą się w wielu różnych kierunkach, są nudne i bezładne.

Znak ostrzegawczy numer dwa: wysyłasz agendę, której druga strona nie potwierdza. Jeśli jesteś w stanie narzucić własny plan – dobrze dla ciebie. Gorzej jeśli druga strona dominuje i dopiero na spotkaniu wyjawia prawdziwe intencje, uniemożliwiając ci odpowiednie przygotowanie, czasami nawet próbując udowodnić brak kompetencji.

Znak ostrzegawczy numer trzy: przychodzisz na spotkanie i po piętnastu minutach czekania dowiadujesz się, że musisz poczekać kolejny kwadrans. Najwyraźniej druga strona jest nieprzygotowana i nie szanuje twojego czasu.

Wszystkie te trzy rzeczy spotkały mnie dziś, a mimo tego nie uciekłem – szef kazał zostać. Czasami jedyne, co możesz zrobić, to stać i patrzeć, jak świat zmierza w złym kierunku. Nie jest to miłe uczucie.

biurowy faszyzm

Zazwyczaj mam poglądy liberalne, ale w kwestii formy jestem faszystą. Trzy czwarte biura wysłałbym na kurs obsługi programów biurowych (“No wiesz! Co jak co, ale Worda to ja potrafię obsłużyć!”… jasne…). Gotuje się we mnie, gdy widzę akapity formatowane przy pomocy nadmiarowych nowych linii i spacji (!). Dostaję drgawek napotkawszy spację po otwarciu lub przed zamknięciem nawiasu, mdłości przy niewyrównanych listach i praktycznie mdleję, gdy muszę poprawić wyliczenia, w których numery nie są automatycznie nadawane.