jak mnie zdenerwować

Przepis jest bardzo prosty:

1. wejść ze mną w konflikt (negatywne spory kompetencyjne ostatnio w modzie),
2. eskalować problem do mojego przełożonego już w drugim mailu, ew. od początku kierować całą napier*&#^%kę z CC do Zarządu.

Zastanawiam się, czy oni się w tym lubują? czy mają takie hobby? nie potrafią inaczej?

szczerość, spójność…

…i inne pierdoły, tak bardzo zbędne w biznesie :/

Historia z zeszłego tygodnia: spotkanie przed spotkaniem, uzgadniamy plan gry, mamy zastrzeżenia do obu dostawców, ale przecież zależy nam na sukcesie projektu. Dlatego wejdziemy tam, tupniemy nóżką, zmobilizujemy firmę X i firmę Y, a potem wszystko wróci “on track”.

Wchodzimy na salę i już po pięciu minutach widać, że gramy zupełnie inny odcinek – najeżdżamy już tylko na Xów i nie reagujemy, kiedy jeden z Ygreków w kluczowym momencie stwierdza: Nie, nie może pan dokończyć zdania. W efekcie Xy wycofują się z projektu…

Antrakt. Wracamy do gabinetu na tyłach biura, zamykają się drzwi, spoglądamy po sobie i nagle wszyscy pytają: What the fuck?! Chyba nikt nie spodziewał się takiego obrotu sprawy. Ja – bo inny był plan; oni – ponieważ nie prześledzili prostego łańcucha przyczynowo-skutkowego. Robimy więc przegrupowanie. Teraz drugi dostawca będzie musiał wziąć na siebie cały ciężar projektu. Wciąż mamy do nich zastrzeżenia i trzeba je wyraźnie wyartykuować, a później zapytać, jak mają zamiar to dalej pociągnąć.

Wracamy na salę i znowu aktorzy grają po swojemu. Nikt nie pamięta o tym, że Ygreki też popełnili błędy (i to naprawdę sporo)…

OK, mogę być lekko tendencyjny, skoro Xy przyprowadziłem ja, a Ygreki to faworyci “the powers that be”, ale to i tak tylko kolejny gwóźdź do trumny.

ćwiczenia z asertywności

Na Boga! Nie po to cywilizacja po tysiącleciach mroku i zacofania wymyśliła metodyki projektowe, żeby je teraz ot-tak porzucać tylko dlatego, że komuś zależy na czasie! Czy naprawdę tak trudno zrozumieć, że wypunktowanie na flipcharcie ośmiu produktów to trochę za mało, żeby wycenić pracę?

Nie, nie wycenimy Ci tego. Nie, to nie wystarczy, że od godziny o tym rozmawiamy. Nie obchodzi mnie też, że się obrazisz i trzaśniesz drzwiami-to Twój problem, że reagujesz emocjonalnie. Masz to spisać i uzgodnić ze wszystkimi działami, inaczej nie mamy o czym rozmawiać.

A tak poza tym, czy ktoś w ogóle zatwierdził ten projekt? No właśnie…

Strategie przeżycia

Przeżycie w biurowej dżungli jest sprawą życia i śmierci. Z pewnością jest to problem zbyt ważny, by pozostawić go przypadkowi; tutaj zdecydowanie potrzebne jest uporządkowane podejście, niemalże metodyczne.

Ostatnio wypracowałem trzy strategie, których użycie znacząco upraszcza życie, a czasami jest wręcz niezbędne, by przetrwać kolejny dzień w korporacji.

Strategia “Jestem na nie”

Zwana również asertywnością ekstremalną. Polega na negowaniu wszystkiego z założenia. Bez względu na rodzaj problemu, propozycji, projektu, itd. – nie zgadzam się, nie przyjmuję, nie podejmuję się. Trochę jak w Brunecie wieczorową porą – “Nie wiem, nie znam się, nie orientuję, zarobiony jestem”. Podstawą strategii jest założenie, że brak asertywności prowadzi do nadmiernego obciążenia pracą (która w większości przypadków sprowadza się do sprzątania cudzego brudu i rozwiązywania problemów innych ludzi).

Uwaga! Z oczywistych względów strategia ta nie jest zalecana w kontaktach z szefem.

Strategia NMP

NMP = Nie Mój Problem.

Nie ma sensu przejmować się wszystkim, co się dzieje dookoła. Czasami problemy nas przerastają, ale na szczęście nie są to nasze problemy. Dzięki Bogu nie muszę zbawiać świata (o ile nie jest to wpisane w zakres obowiązków).

Tak, w pewnym sensie NMP jest strategią ograniczania kręgu zainteresowania.

Strategia “Możesz mi skoczyć”.

Wykorzystywana w kontaktach ze współpracownikami (zazwyczaj z innych komórek organizacyjnych), którzy nie do końca rozumieją albo problem, albo relacje, albo formalne zależności. Do pewnego momentu mogę tolerować fanaberie, chamskie zachowania, dziwne żądania albo nieuzasadnione pretensje. Uodparniam się jednak po przekroczeniu magicznego punktu krytycznego. A później… “Zostałeś wysłuchany, a teraz robimy po mojemu. Jeśli ci się nie podoba – mój przełożony urzęduje w gabinecie numer X. Możesz mi skoczyć.”

Priorytety

“Priorytety mają to do siebie, że są same najważniejsze” — powiedział kiedyś ktoś, kogo przez długi czas uważałem za swojego zawodowego mentora i przewodnika. Bardzo podoba mi się to powiedzenie, tym bardziej, że co chwilę poznajemy jego prawdziwość.

Priorytety są istotnym elementem “biurowej dżungli”. Właściwie określone pozwalają oddzielić sprawy ważne od tylko pilnych, albo ważne dla pana Zenka od ważnych dla całego przedsiębiorstwa. Jestem całym sercem za przyznawaniem priorytetów , ale…

Diabeł tkwi w szczegółach. Przede wszystkim priorytety nie mogą być uznaniowe, nie powinny zależeć od widzimisię pracowników. Oczywistym jest, że w takim systemie każdy będzie promował swoje, za każdym razem zgłaszając projekt lub żądanie zmiany z najwyższym priorytetem. Dlatego potrzebny jest obiektywny system z jasnymi i precyzyjnymi kryteriami.  Najprostszym kryterium jest oczywiście zysk, wyrażony w twardej walucie. Nie zgadzam się ze sceptykami, wg których pewnych rzeczy nie da się zmierzyć. Jeśli nowa inicjatywa ma np. prowadzić wyłącznie do poprawy wizerunku, to zawsze możemy próbować ten wizerunek przeliczyć na liczbę nowych klientów, wzrost obrotów z istniejącymi klientami, zmniejszenie kosztów w innym obszarze, itd.

Następne niebezpieczeństwo to właściwe kryteria i odpowiednie wartości progowe. Sam system to dopiero hardware dobrego priorytetu. Software w tym przypadku to dobrze dobrany algorytm i jego parametry. Zbyt niskie wartości progowe (np. kategoria “Zysk”, w której 1000 zł oznacza najwyższy priorytet, a 100 zł najniższy przy typowym kontrakcie w wysokości 800 zł) to gwarancja “samych najwyższych priorytetów”.

Przy nieodpowiednich parametrach szybko może okazać się, że organizacja zajmuje się tylko ważnymi projektami. Na pierwszy rzut oka może to wyglądać na pozytywny przejaw; jednak po dokładniejszym zbadaniu sprawy może okazać się, że “priorytet pierwszy” to bardzo ogólna kategoria, zawierająca projekty pilne, ważne oraz takie, do których po kilku tygodniach nikt już się nie przyznaje.

Używajcie więc priorytetów, ale róbcie to z głową. A ja zabieram się za rewizję własnych progów i parametrów.

biurowy faszyzm

Zazwyczaj mam poglądy liberalne, ale w kwestii formy jestem faszystą. Trzy czwarte biura wysłałbym na kurs obsługi programów biurowych (“No wiesz! Co jak co, ale Worda to ja potrafię obsłużyć!”… jasne…). Gotuje się we mnie, gdy widzę akapity formatowane przy pomocy nadmiarowych nowych linii i spacji (!). Dostaję drgawek napotkawszy spację po otwarciu lub przed zamknięciem nawiasu, mdłości przy niewyrównanych listach i praktycznie mdleję, gdy muszę poprawić wyliczenia, w których numery nie są automatycznie nadawane.

Permanentny kryzys

Kolega zapytał dziś:

- Czy nie masz wrażenia, że bez względu na to, jak długo siedzisz po godzinach, i tak będziesz ze wszystkim co najmniej dwa tygodnie do tyłu?

Tak, mam. Śmieszą mnie deklaracje zarządu: “Jeszcze tylko ten kwartał i odetchniemy”. “Jak skończymy ten projekt, to później już z górki”. Prawda jest taka, że zawsze jest za dużo rzeczy do zrobienia i za mało czasu. Skończy się kwartał, przyjdzie następny. Skończy się projekt, a my dostaniemy następne szalone pomysły do realizacji… i to cztery jednocześnie.

Bardzo podoba mi się określenie, którego Drucker używa do opisania codzienności w korporacji – “permanentny kryzys”. Każdego dnia dostajemy nowe zadania, ponieważ ktoś czegoś potrzebuje, gdzieś się zawaliło, coś musi być na wczoraj, ktoś chce pogadać, bo ma problem, itd. Prowadzenie przedsiębiorstwa niemal z definicji oznacza stałe przezwyciężanie problemów.
Podoba mi się określenie – bo trafne – ale nie podoba mi się rzeczywistość. Permanentny kryzys to stały stres, który przeradza się we frustrację – “dlaczego ciągle daję ciała i jestem w tyle?” Permanentny kryzys powoduje, że koncentrujemy się na pojedynczych drzewach, nie wiedząc nawet, czy to jest właściwy las.

I teraz: albo zdajesz sobie sprawę, że ten kryzys to norma, że lepiej nie będzie i musisz się przyzwyczaić, albo toniesz. Albo… Możesz ustawić priorytety i zajmować się tylko rzeczami najważniejszymi (druga ćwiartka, o której pisze Covey), możesz delegować i w ogóle mądrze zarządzać swoim czasem. Do czasu, gdy przyjdzie kolejny sztorm, który zostawi ci na biurku stos materiałów i notatek oraz mnóstwo przeterminowanych maili w skrzynce odbiorczej ;)

Pocztowcy

Śmieszą mnie ludkowie, którzy przychodzą do mnie z tekstem “Wiesz, napisałem ci maila w sprawie…” W większości przypadków człowieczek taki nawet nie wie, że w jego skrzynce od kilkunastu minut leży odpowiedź na maila, o którym mnie uprzemie informuje. Więcej nawet: niektórym zdarza się przyjść i poprosić o odpowiedź, a gdy usłyszą “Przecież wysłałem pół godziny temu!” odpowiadają “A może i tak, ostatnio nie sprawdzałem”…

Drugi typ pacjenta — dzwonią, żeby powiedzieć, że właśnie wysłali maila z ofertą/odpowiedzią/etc. Tych już zupełnie nie rozumiem, zwłaszcza gdy streszczają mi tą wiadomość w całości.

Najchętniej wysłałbym pół firmy na szkolenia z efektywnej komunikacji e-mailowej. Tylko czy ktoś prowadzi takie kursy?

Genialny pomysł #1

Seria doskonałych biurowych pomysłów, pomysł pierwszy: zwołajmy spotkanie o 17:30! Ciekaw jestem, jak im się myśli o tej porze, kiedy wszyscy zainteresowani są bardziej kolacją z żoną i dziećmi, piciem z kumplami w barze, przedstawieniem, na które się właśnie spóźniają, etc.