Krąg zainteresowania, strefy wpływów

Przeżycie w biurowej dżungli jest sprawą życia i śmierci. Z pewnością jest to problem zbyt ważny, by pozostawić go przypadkowi; tutaj zdecydowanie potrzebne jest uporządkowane podejście, niemalże metodyczne.

Ostatnio wypracowałem trzy strategie, których użycie znacząco upraszcza życie, a czasami jest wręcz niezbędne, by przetrwać kolejny dzień w korporacji.

Strategia “Jestem na nie”

Zwana również asertywnością ekstremalną. Polega na negowaniu wszystkiego z założenia. Bez względu na rodzaj problemu, propozycji, projektu, itd. - nie zgadzam się, nie przyjmuję, nie podejmuję się. Trochę jak w Brunecie wieczorową porą - “Nie wiem, nie znam się, nie orientuję, zarobiony jestem”. Podstawą strategii jest założenie, że brak asertywności prowadzi do nadmiernego obciążenia pracą (która w większości przypadków sprowadza się do sprzątania cudzego brudu i rozwiązywania problemów innych ludzi).

Uwaga! Z oczywistych względów strategia ta nie jest zalecana w kontaktach z szefem.

Strategia NMP

NMP = Nie Mój Problem.

Nie ma sensu przejmować się wszystkim, co się dzieje dookoła. Czasami problemy nas przerastają, ale na szczęście nie są to nasze problemy. Dzięki Bogu nie muszę zbawiać świata (o ile nie jest to wpisane w zakres obowiązków).

Tak, w pewnym sensie NMP jest strategią ograniczania kręgu zainteresowania.

Strategia “Możesz mi skoczyć”.

Wykorzystywana w kontaktach ze współpracownikami (zazwyczaj z innych komórek organizacyjnych), którzy nie do końca rozumieją albo problem, albo relacje, albo formalne zależności. Do pewnego momentu mogę tolerować fanaberie, chamskie zachowania, dziwne żądania albo nieuzasadnione pretensje. Uodparniam się jednak po przekroczeniu magicznego punktu krytycznego. A później… “Zostałeś wysłuchany, a teraz robimy po mojemu. Jeśli ci się nie podoba - mój przełożony urzęduje w gabinecie numer X. Możesz mi skoczyć.”

Śnię na jawie o blondynce w czarnej sukience…

Mógłbym napisać o przywództwie i przekleństwach braku myślenia systemowego; o tym, jak piąta dyscyplina, GTD i NLP składają mi się w spójną całość. O planach na dziś i na pół roku. O tym jak doszedłem do wniosku, że kiedyś zostanę CEO…

Zamiast tego osuwam się w nieprzemijającą tymczasowość. Nie wysypiam się. Chyba powinienem wrócić do prochów na alergię…

Kto słyszał o zarządzaniu zmianą? Ręka do góry!

Tak myślałem - sami ITILowcy i kierownicy projektów. Nikt z Państwa - członków zarządów - się nie zgłosił. A szkoda, bo Wam też by się to przydało…

Wbrew pozorom stosunkowo łatwo zmianę wprowadza się na poziomie infrastruktury IT lub konkretnego projektu (nie tylko informatycznego). Zazwyczaj mamy jakiś plan: harmonogram, architekturę lub konfigurację. Wiemy, jaki jest stan faktyczny. Mamy przećwiczone formularze, może nawet procedurę. Mamy w końcu Change Advisory Board lub Komitet Sterujący. Innymi słowy - wiemy, co robimy, jak i dlaczego; mamy również gwarancję, że po drodze spojrzy na to wystarczająco wiele osób, aby na koniec dnia być pewnym, że podążamy właściwą ścieżką.

Dla odmiany, zmiana wprowadzana na poziomie Zarządu pozbawiona jest wielu narzędzi, do których przyzwyczajeni są kierownicy średniego szczebla. Zarząd lubi formularze i procedury, ale pod warunkiem, że nie musi ich wypełniać. Zarząd bywa kontrolowany, ale tylko na poziomie strategii; zmiany na poziomie operacyjnym przechodzą poniżej zasięgu radarów rad nadzorczych. Obrona przed chaosem wymaga wiele samodyscypliny, której niestety często brakuje…

A przecież zmiana inicjowana przez najwyższe kierownictwo firmy najczęściej bezpośrednio dotyka pracowników - obejmuje obszar nie zawsze dający się opisać, z natury dynamiczny. Stąd kluczowe staje się pełne zrozumienie przyczyny, celu i zasięgu zmiany. Niezbędne - jak w przypadku każdego złożonego systemu - przewidzenie skutków, zarówno pożądanych, jak i ubocznych. Wszystko to w celu zagwarantowania (albo przynajmniej zwiększenia prawdopodobieństwa) sukcesu.

Oczywiście - nie chodzi o sformalizowanie działalności Zarządu poprzez narzucenie im sztywnych ram jakiejkolwiek metodyki. Wystarczy, żeby czasem zapytali o zdanie; od czasu do czasu zadali sobie pięć razy pytanie “Dlaczego?” i podzielili się wątpliwościami; żeby w końcu pomyśleli o dobrej komunikacji…

Gdzie wizualizacja pomaga nie tylko w zrozumieniu, ale również w odkrywaniu nowej wiedzy: Jessica Hagy, Indexed.

Po raz pierwszy od zbyt wielu miesięcy w piątek o godzinie 17:30 mam 0 (słownie: zero) maili w skrzynce odbiorczej. Jeśli wiecie, czym jest GTD, wiecie również, jak wspaniałe (i pożądane) jest to uczucie. To po prostu trzeba przeżyć :)

Och! Uwielbiam TED i uwielbiam wspaniałych mówców (jak np. sprzedawca z zeszłotygodniowego spotkania, który okazał się właścicielem firmy, co tylko powiększało jego zalety, który opowiadał tak płynnie, obrazowo i przekonująco… ale o tym kiedy indziej).

Spiskowa teoria dziejów na wesoło, The Giacometti Code i tajemnicza sprawa czwartej rano — panie i panowie: Rives!

— Jak bardzo po Projekcie X jesteśmy mądrzejsi przed Projektem Y? - zapytał na spotkaniu podsumowującym Projekt X właściciel biznesowy usługi.

Na ile jesteśmy mądrzejsi?! My? Gościu! W ciągu ostatniego miesiąca ani razu nie pojawiłeś się na żadnym spotkaniu, palcem nie kiwnąłeś, żeby nam pomóc. Ty nie jesteś ani odrobinę mądrzejszy…

Czy ktoś może mi wyjaśnić, dlaczego połowa moich znajomych z LinkedIn w ciągu ostatniego tygodnia przysłała mi zaproszenia do Plaxo? Czy to typowy efekt kuli śnieżnej (Gladwell powiedziałby, że osiągnęliśmy punkt przełomowy), czy są jakieś poważniejsze powody masowej migracji?

…małe jest zwinne, małe potrafi szybko reagować. To bardzo cenna zaleta w przypadku przedsiębiorstw, które w ciągu kilku dni mogą odpowiedzieć na zapotrzebowanie rynku, wyprzedzając wielką korporację, w której wiele procesów (włącznie z decyzyjnymi — “Czy my to w ogóle chcemy robić?”) może zajmować długie miesiące.

Problem w tym, że zwinność nie skaluje się łatwo. W pewnym momencie rozwoju obrasta się tłuszczem, który spowalnia ruchy. Organizacja robi się stabilna, przewidywalna, ale również ociężała.

Nie wiem, czy można rozrastać się dynamicznie, a jednocześnie pozostać lekkim i elastycznym? Być może jest to kwestia odpowiedniej organizacji, być może niektórym udaje podeprzeć się np. odpowiednim finansowaniem i wyrzucaniem tłuszczu na zewnątrz, jak zbędnego balastu?

Z zainteresowaniem będę śledził nadchodzące miesiące, w czasie których „małe i zwinne” będzie zderzało się w naszej firmie z „korporacyjnym, procesowym i proceduralnym”.

Pracownik mojego zespołu wybiera się na szkolenie z PMI. W pierwszej kolejności zastanowiło mnie, dlaczego akurat PMI, a nie np. PRINCE2, ale to są akurat preferencje osobiste lub związane z polityką firmy (wdrożoną metodyką projektową).

Inne pytanie to to, na ile takie szkolenie (a później certyfikat) z konkretnej metodyki faktycznie przygotowuje do prowadzenia projektów - codziennego zmagania się konfliktami, opóźnieniami, budżetem, itd.? Mamy jednego PMP w firmie i szczerze mówiąc nie widzę tej wartości… Dla mnie prowadzenie projektu to przede wszystkim komunikacja i ciągłe negocjacje; metodykę najchętniej zostawiłbym w kompetencjach biura projektów (Project Office).

Ale… chce się człowiek szkolić - niech idzie.