I had a dream

Wracałem kilka dni temu znad morza i w dusznym przedziale TLK natchnęła mnie myśl: połączenie social web i internetowego systemu rezerwacji.

Wyobraźcie sobie: kupujecie bilet i możecie wybrać, czy usiąść obok małomównego biznesmena, który zawsze podróżuje z MPtrójnikiem, na przeciwko wygadanej studentki lub też w jednym rzędzie z doktorem nauk humanistycznych. Ludzie naturalnie organizowaliby się w ciche lub hałaśliwe przedziały. Samotnicy mieliby spokój, ekstrawertycy przeszkadzaliby tylko sobie nawzajem ;)

Można by pokusić się nawet o dodanie rekomendacji po zakończeniu podróży („cienki_blondyn jest bardzo sympatyczny, ale w rzeczywistości zajmuje aż dwa siedzenia”, „nie dajcie się oszukać! miła_lala to wredna suka, której ciągle coś przeszkadzało!!1!!1!!!”, „johny34 to naprawdę miły gość, polecam każdemu”). Najwyżej oceniani użytkownicy dostawaliby zniżki i mogliby wybierać dowolne miejsce; osoby z mniejszą liczbą ocen dostawałyby do wyboru tylko jedno z pięciu miejsc proponowanych przez system.

Można pomarzyć ;)

jak mnie zdenerwować

Przepis jest bardzo prosty:

1. wejść ze mną w konflikt (negatywne spory kompetencyjne ostatnio w modzie),
2. eskalować problem do mojego przełożonego już w drugim mailu, ew. od początku kierować całą napier*&#^%kę z CC do Zarządu.

Zastanawiam się, czy oni się w tym lubują? czy mają takie hobby? nie potrafią inaczej?

szczerość, spójność…

…i inne pierdoły, tak bardzo zbędne w biznesie :/

Historia z zeszłego tygodnia: spotkanie przed spotkaniem, uzgadniamy plan gry, mamy zastrzeżenia do obu dostawców, ale przecież zależy nam na sukcesie projektu. Dlatego wejdziemy tam, tupniemy nóżką, zmobilizujemy firmę X i firmę Y, a potem wszystko wróci „on track”.

Wchodzimy na salę i już po pięciu minutach widać, że gramy zupełnie inny odcinek – najeżdżamy już tylko na Xów i nie reagujemy, kiedy jeden z Ygreków w kluczowym momencie stwierdza: Nie, nie może pan dokończyć zdania. W efekcie Xy wycofują się z projektu…

Antrakt. Wracamy do gabinetu na tyłach biura, zamykają się drzwi, spoglądamy po sobie i nagle wszyscy pytają: What the fuck?! Chyba nikt nie spodziewał się takiego obrotu sprawy. Ja – bo inny był plan; oni – ponieważ nie prześledzili prostego łańcucha przyczynowo-skutkowego. Robimy więc przegrupowanie. Teraz drugi dostawca będzie musiał wziąć na siebie cały ciężar projektu. Wciąż mamy do nich zastrzeżenia i trzeba je wyraźnie wyartykuować, a później zapytać, jak mają zamiar to dalej pociągnąć.

Wracamy na salę i znowu aktorzy grają po swojemu. Nikt nie pamięta o tym, że Ygreki też popełnili błędy (i to naprawdę sporo)…

OK, mogę być lekko tendencyjny, skoro Xy przyprowadziłem ja, a Ygreki to faworyci „the powers that be”, ale to i tak tylko kolejny gwóźdź do trumny.

Od dupy strony

Co z tego, że system będzie robił laskę, skoro użytkownikami są same kobiety?

Chyba wpiszę to sobie jako jeden z punktów „lessons learned” po zakończeniu projektu. Kolega dzisiaj bardzo ładnie podsumował podejście, które przy każdej okazji krytykuję. Bo co z tego, że się narobimy, co z tego, że porównamy system X z systemem Y, skoro nawet nie wiemy, po co robimy całe zamieszanie?

Może najpierw określmy, czy ma być taniej/szybciej/wygodniej, a później zastanawiajmy się, czy dane rozwiązanie spełnia wymagania? Skąd mamy wiedzieć, czy osiągneliśmy cel, skoro nie wiemy, dokąd zmierzaliśmy?

ćwiczenia z asertywności

Na Boga! Nie po to cywilizacja po tysiącleciach mroku i zacofania wymyśliła metodyki projektowe, żeby je teraz ot-tak porzucać tylko dlatego, że komuś zależy na czasie! Czy naprawdę tak trudno zrozumieć, że wypunktowanie na flipcharcie ośmiu produktów to trochę za mało, żeby wycenić pracę?

Nie, nie wycenimy Ci tego. Nie, to nie wystarczy, że od godziny o tym rozmawiamy. Nie obchodzi mnie też, że się obrazisz i trzaśniesz drzwiami-to Twój problem, że reagujesz emocjonalnie. Masz to spisać i uzgodnić ze wszystkimi działami, inaczej nie mamy o czym rozmawiać.

A tak poza tym, czy ktoś w ogóle zatwierdził ten projekt? No właśnie…

Strategie przeżycia

Przeżycie w biurowej dżungli jest sprawą życia i śmierci. Z pewnością jest to problem zbyt ważny, by pozostawić go przypadkowi; tutaj zdecydowanie potrzebne jest uporządkowane podejście, niemalże metodyczne.

Ostatnio wypracowałem trzy strategie, których użycie znacząco upraszcza życie, a czasami jest wręcz niezbędne, by przetrwać kolejny dzień w korporacji.

Strategia „Jestem na nie”

Zwana również asertywnością ekstremalną. Polega na negowaniu wszystkiego z założenia. Bez względu na rodzaj problemu, propozycji, projektu, itd. – nie zgadzam się, nie przyjmuję, nie podejmuję się. Trochę jak w Brunecie wieczorową porą – „Nie wiem, nie znam się, nie orientuję, zarobiony jestem”. Podstawą strategii jest założenie, że brak asertywności prowadzi do nadmiernego obciążenia pracą (która w większości przypadków sprowadza się do sprzątania cudzego brudu i rozwiązywania problemów innych ludzi).

Uwaga! Z oczywistych względów strategia ta nie jest zalecana w kontaktach z szefem.

Strategia NMP

NMP = Nie Mój Problem.

Nie ma sensu przejmować się wszystkim, co się dzieje dookoła. Czasami problemy nas przerastają, ale na szczęście nie są to nasze problemy. Dzięki Bogu nie muszę zbawiać świata (o ile nie jest to wpisane w zakres obowiązków).

Tak, w pewnym sensie NMP jest strategią ograniczania kręgu zainteresowania.

Strategia „Możesz mi skoczyć”.

Wykorzystywana w kontaktach ze współpracownikami (zazwyczaj z innych komórek organizacyjnych), którzy nie do końca rozumieją albo problem, albo relacje, albo formalne zależności. Do pewnego momentu mogę tolerować fanaberie, chamskie zachowania, dziwne żądania albo nieuzasadnione pretensje. Uodparniam się jednak po przekroczeniu magicznego punktu krytycznego. A później… „Zostałeś wysłuchany, a teraz robimy po mojemu. Jeśli ci się nie podoba – mój przełożony urzęduje w gabinecie numer X. Możesz mi skoczyć.”

śpię

Śnię na jawie o blondynce w czarnej sukience…

Mógłbym napisać o przywództwie i przekleństwach braku myślenia systemowego; o tym, jak piąta dyscyplina, GTD i NLP składają mi się w spójną całość. O planach na dziś i na pół roku. O tym jak doszedłem do wniosku, że kiedyś zostanę CEO…

Zamiast tego osuwam się w nieprzemijającą tymczasowość. Nie wysypiam się. Chyba powinienem wrócić do prochów na alergię…

Zarządzanie zmianą

Kto słyszał o zarządzaniu zmianą? Ręka do góry!

Tak myślałem – sami ITILowcy i kierownicy projektów. Nikt z Państwa – członków zarządów – się nie zgłosił. A szkoda, bo Wam też by się to przydało…

Wbrew pozorom stosunkowo łatwo zmianę wprowadza się na poziomie infrastruktury IT lub konkretnego projektu (nie tylko informatycznego). Zazwyczaj mamy jakiś plan: harmonogram, architekturę lub konfigurację. Wiemy, jaki jest stan faktyczny. Mamy przećwiczone formularze, może nawet procedurę. Mamy w końcu Change Advisory Board lub Komitet Sterujący. Innymi słowy – wiemy, co robimy, jak i dlaczego; mamy również gwarancję, że po drodze spojrzy na to wystarczająco wiele osób, aby na koniec dnia być pewnym, że podążamy właściwą ścieżką.

Dla odmiany, zmiana wprowadzana na poziomie Zarządu pozbawiona jest wielu narzędzi, do których przyzwyczajeni są kierownicy średniego szczebla. Zarząd lubi formularze i procedury, ale pod warunkiem, że nie musi ich wypełniać. Zarząd bywa kontrolowany, ale tylko na poziomie strategii; zmiany na poziomie operacyjnym przechodzą poniżej zasięgu radarów rad nadzorczych. Obrona przed chaosem wymaga wiele samodyscypliny, której niestety często brakuje…

A przecież zmiana inicjowana przez najwyższe kierownictwo firmy najczęściej bezpośrednio dotyka pracowników – obejmuje obszar nie zawsze dający się opisać, z natury dynamiczny. Stąd kluczowe staje się pełne zrozumienie przyczyny, celu i zasięgu zmiany. Niezbędne – jak w przypadku każdego złożonego systemu – przewidzenie skutków, zarówno pożądanych, jak i ubocznych. Wszystko to w celu zagwarantowania (albo przynajmniej zwiększenia prawdopodobieństwa) sukcesu.

Oczywiście – nie chodzi o sformalizowanie działalności Zarządu poprzez narzucenie im sztywnych ram jakiejkolwiek metodyki. Wystarczy, żeby czasem zapytali o zdanie; od czasu do czasu zadali sobie pięć razy pytanie „Dlaczego?” i podzielili się wątpliwościami; żeby w końcu pomyśleli o dobrej komunikacji…

Indexed!

Gdzie wizualizacja pomaga nie tylko w zrozumieniu, ale również w odkrywaniu nowej wiedzy: Jessica Hagy, Indexed.

Inbox zero

Po raz pierwszy od zbyt wielu miesięcy w piątek o godzinie 17:30 mam 0 (słownie: zero) maili w skrzynce odbiorczej. Jeśli wiecie, czym jest GTD, wiecie również, jak wspaniałe (i pożądane) jest to uczucie. To po prostu trzeba przeżyć :)